星巴克中国卖了，中国咖啡行业 20 年变革：巨头易主背后的市场重构与发展机遇

2025 年 11 月 4 日，全球咖啡巨头星巴克正式宣布，将其在中国市场零售业务60% 的控股权出售给本土另类资产管理公司博裕资本，交易估值约40 亿美元（约合 285 亿元人民币）。这一消息如石投湖心，在中国咖啡界激起千层浪，进入中国市场 26 年的星巴克，为何在此时选择 “卖身”？这场 40 亿美元的交易，究竟预示着中国咖啡市场怎样的变革与机遇？

从表面看，这是一场简单的股权交易。但深入分析，我们会发现这是中国咖啡市场从 “外资主导” 向 “本土崛起” 转型的标志性事件。星巴克中国的市场份额已从 2017 年42% 的峰值跌至 2024 年的14%，而瑞幸咖啡以35% 的市场份额登顶，库迪咖啡也以12% 的份额紧随其后。这种市场格局的剧变，折射出中国咖啡行业正在经历一场深刻的结构性变革。

 

本文将深入剖析中国咖啡行业近 20 年的发展历程，对比分析全球咖啡市场的发展差异，重点研究星巴克、瑞幸、Manner、Tim Hortons 等主要咖啡品牌的兴衰轨迹，并展望中国咖啡市场的未来发展趋势。通过这一研究，亿媒网希望为行业参与者、投资者和政策制定者提供有价值的洞察和启示。

一、星巴克蓄谋已久的战略转型

1.1 交易详情：40 亿美元背后的控股权转移

2025 年 11 月 4 日凌晨 6 时 08 分，星巴克通过官方微信公众号 “星巴克中国资讯中心” 正式宣布了这一重磅消息。根据双方达成的协议，博裕资本将持有合资企业60% 的控股权，星巴克保留40% 的股权，并继续持有品牌与知识产权许可权。

这场交易的规模和结构值得深入解读。基于约40 亿美元的企业价值（不计现金与债务），博裕资本将支付相应对价获得控股权。值得注意的是，星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过130 亿美元，这意味着 40 亿美元的估值仅为其总价值的约 30%，显示出星巴克在交易中做出了重大让步。

博裕资本并非无名之辈。这家成立于 2010 年的另类资产管理公司，由前中国平安总经理张子欣、TPG 资本前高管马雪征等人联合创立，目前管理着总募集规模近百亿美金的美元基金。博裕的投资版图涵盖阿里巴巴、美团、快手、网易云音乐、极兔快递、蜜雪冰城等众多知名企业，在消费品牌培育与下沉市场拓展方面积累了深厚经验。

1.2 历史回顾：从合资到直营再到合资的轮回

星巴克在中国的股权结构变化，经历了一个有趣的 “轮回” 过程。1999 年 1 月，星巴克以合资模式进入中国，在北京国贸开设第一家门店。当时，星巴克将中国市场划分为三大区域：华北市场交由北京美大有限公司特许经营，华东和台湾市场由台湾统一集团经营，广东和香港市场则交给香港美心集团。

2005 年起，星巴克开启 “收权” 之旅，逐步提高在各授权公司中的股权比例。2017 年 7 月，星巴克以13 亿美元收购统一集团持有的江浙沪地区 50% 股权，实现中国大陆市场100% 直营。这标志着星巴克完成了从合资到直营的转变，在中国市场建立了完全掌控的运营体系。

然而，仅仅 8 年后的 2025 年，星巴克再次选择了合资模式。这种 “回归” 并非简单的历史重复，而是在新的市场环境下的战略选择。正如业内人士分析，这是星巴克在面对本土品牌激烈竞争、市场份额下滑的压力下，主动寻求的一种本土化转型。

1.3 战略考量：从 “水土不服” 到 “借力打力”

星巴克选择在此时 “卖身”，背后有着深刻的战略考量。首先是经营压力的倒逼。2024 财年，星巴克中国营业收入为 29.58 亿美元，同比下降 1.4%，同店销售额同比下降 8%，平均客单价同比下降 8%。2025 财年第一季度，星巴克中国同店销售额继续下降 6%，已连续四个季度下滑。

其次是市场竞争的加剧。瑞幸咖啡以 “9.9 元咖啡” 的性价比策略，彻底打破了中国消费者对现制咖啡的价格认知。截至 2025 年第一季度末，瑞幸咖啡门店总数达24097 家，几乎是星巴克中国门店数量的 3 倍。在这种压倒性的规模优势面前，星巴克的 “第三空间” 模式显得力不从心。

更深层的原因是本土化需求的凸显。作为外资企业，星巴克在面对中国复杂的商业环境、快速变化的消费偏好时，往往反应迟缓。而博裕资本的加入，可以为星巴克提供更接地气的市场洞察与运营策略，帮助其更好地融入本土市场。正如星巴克 CEO 倪睿安所说，博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。

二、中国咖啡行业 20 年发展历程：从培育到爆发的演进轨迹

2.1 市场规模演变：从百亿到千亿的跨越

中国咖啡市场在过去 20 年经历了爆发式增长。根据《2025 中国城市咖啡发展报告》的数据，中国咖啡产业规模从 2023 年的2654 亿元增长到 2024 年的3133 亿元，增长率高达 18.1%，远超全球咖啡市场约 6% 的平均增速。预计 2025 年市场规模将达到3693 亿元，复合年增长率维持在 17% 左右。

这种增长速度在全球咖啡市场中极为罕见。相比之下，美国咖啡市场增速稳定在 3%-5%，日本市场因人口老龄化增速放缓至 2% 左右。中国咖啡市场的高速增长，主要得益于消费基数低带来的巨大增长空间。

从人均消费量来看，中国咖啡消费正在快速普及。2023 年中国人均年饮用咖啡16.74 杯，相比 2016 年的 9 杯增长了近 86%。预计 2025 年人均消费量将接近30 杯。尽管增长迅速，但与发达国家相比仍有巨大差距：美国人均年消费量约 700 杯，日本和韩国接近 400 杯，欧洲主要国家也在 300 杯上下。

2.2 发展阶段划分：四个关键时期的特征与转折

回顾中国咖啡行业 20 年发展历程，可以清晰地划分为四个关键阶段：

第一阶段：市场培育期（2005-2010 年）。这一时期，星巴克是绝对的市场主导者。通过在北京、上海等一线城市开设门店，星巴克成功将 “第三空间” 概念引入中国，培育了中国消费者的咖啡消费习惯。这一阶段的特点是外资品牌主导、高端定位、缓慢扩张。

第二阶段：快速扩张期（2011-2015 年）。随着中国经济的快速发展和中产阶级的壮大，咖啡消费需求开始释放。星巴克加速在一二线城市扩张，同时本土品牌开始萌芽。这一阶段的特征是品牌数量增加、门店快速增长、消费群体扩大。

第三阶段：竞争加剧期（2016-2020 年）。2017 年瑞幸咖啡的横空出世，彻底改变了中国咖啡市场格局。瑞幸以 “新零售” 模式、高性价比策略快速抢占市场，2019 年门店数达到 4507 家，超过星巴克的 4292 家。这一阶段的特点是本土品牌崛起、价格战爆发、模式创新频现。

第四阶段：多元化竞争期（2021-2025 年）。市场格局从 “双雄争霸” 演变为 “百花齐放”。瑞幸、库迪继续以低价策略快速扩张，星巴克面临巨大压力，Manner、M Stand 等精品咖啡品牌崛起，Tim Hortons 等国际品牌加速进入。这一阶段的特征是品牌分化明显、下沉市场成为新战场、消费需求多元化。

2.3 消费习惯变迁：从 “尝鲜” 到 “刚需” 的转变

中国消费者的咖啡消费习惯在过去 20 年发生了根本性变化。从消费动机看，咖啡从最初的 “尝鲜”、”社交” 需求，逐渐转变为日常刚需。数据显示，约 25% 的消费者形成了每日饮用咖啡的习惯，消费时段也从下午茶拓展到全天候。

从消费场景看，咖啡消费呈现多元化特征。工作场景中，咖啡成为提神醒脑的必需品；社交场景中，咖啡馆成为 “第三空间”；居家场景中，精品咖啡、挂耳咖啡等产品受到欢迎。这种场景的多元化，为不同定位的咖啡品牌提供了生存空间。

从消费偏好看，年轻消费者（90 后、00 后）成为主力军，他们更追求个性化、健康化、便捷化的咖啡产品。例如，32% 的女生将咖啡与 “消肿”、”代谢加速” 等健康功效关联。这种偏好的变化，推动了生椰拿铁、燕麦奶咖啡、气泡美式等创新产品的流行。

三、主要咖啡品牌发展分析：巨头陨落与新星崛起

3.1 星巴克：从 “霸主” 到 “挑战者” 的角色转换

星巴克在中国市场的发展轨迹，是一部从辉煌到困境的变迁史。1999 年进入中国以来，星巴克凭借其强大的品牌影响力和 “第三空间” 理念，长期占据市场主导地位。2017 年，星巴克中国市场份额达到42% 的历史峰值。

然而，好景不长。面对瑞幸等本土品牌的冲击，星巴克的市场地位急剧下滑。市场份额从 2017 年的 42% 跌至 2024 年的14%。门店数量上，截至 2025 财年末，星巴克中国门店数为8011 家，而瑞幸咖啡已超过 2 万家，是其 3 倍多。

为应对挑战，星巴克采取了一系列措施。2025 年 6 月，星巴克进行了进入中国市场以来的首次价格下调，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等产品平均降价 5 元左右。同时，星巴克加速布局下沉市场，2025 财年新进入 166 个县级市场，下沉市场门店占比从 17% 升至35%。

尽管如此，星巴克的转型之路并不顺利。2025 财年，星巴克中国虽然实现了营收增长 5% 至 31.05 亿美元，但同店销售额仍下降 1%，门店增速降至 5.5%，为近三年最低水平。在这种背景下，引入博裕资本成为星巴克的必然选择。

3.2 瑞幸咖啡：从 “神话” 到 “重生” 的逆袭之路

瑞幸咖啡的发展历程堪称中国商业史上的传奇。2017 年 10 月，瑞幸在北京银河 SOHO 开设第一家实验性门店。仅仅两年多时间，到 2020 年 1 月，瑞幸直营门店数量达到4507 家，超过了当时星巴克在华门店数。

瑞幸的成功源于其颠覆性的商业模式。首先是价格策略，通过大规模补贴将咖啡价格降至 10 元以下，彻底打破了星巴克建立的价格体系。其次是渠道创新，采用 “自提 + 外卖” 的新零售模式，大幅降低了门店成本。第三是数字化运营，通过 APP 实现全流程数字化，提升了运营效率。

然而，2020 年 4 月，瑞幸爆发财务造假丑闻，承认虚增收入21.19 亿元，占对外披露收入的 41.16%。公司股价暴跌 85%，一度濒临破产。2020 年 10 月，瑞幸正式从纳斯达克退市。

令人意外的是，瑞幸在经历至暗时刻后迅速 “复活”。通过债务重组、管理层调整、精细化运营等措施，瑞幸实现了华丽转身。2023 年，瑞幸门店突破1 万家，年营收 249 亿元，首次超过星巴克中国。2024 年，瑞幸总净收入约345 亿元，市场份额达到35%，稳居第一。

瑞幸的成功转型给行业带来深刻启示：创新模式可以颠覆传统巨头，但只有建立在合规经营和精细化管理基础上的创新，才能实现可持续发展。

3.3 新兴品牌崛起：Manner、Tim Hortons 等的差异化竞争

在星巴克衰落、瑞幸崛起的同时，一批新兴咖啡品牌通过差异化策略在市场中找到了生存空间。

Manner 咖啡是精品咖啡赛道的代表。2015 年成立于上海，最初只是一家占地 2-3 平米的小店。2018 年后，在资本加持下开始快速扩张，2023 年 11 月突破 1000 家门店，截至 2025 年 3 月超过2000 家。Manner 的成功在于其 “平价精品” 定位，在保证咖啡品质的同时，价格相对亲民，满足了消费者对品质和性价比的双重需求。

Tim Hortons（Tims 天好咖啡）是国际品牌本土化的典型。2018 年进入中国，采用 “合资 + 加盟” 的模式快速扩张。截至 2025 年 3 月，Tims 中国门店数达到1024 家，覆盖 84 个城市。Tims 的特色是将北美咖啡文化与中国本土元素结合，推出了 “加倍浓醇拿铁系列” 等本土化产品。

M Stand则走的是 “精品 + 生活方式“路线。2017 年在上海创立，以” 一店一设计 “的工业美学空间和爆款产品吸引年轻消费者。M Stand 的目标客群锁定 25-45 岁都市白领，通过营造独特的空间体验，将咖啡馆打造成” 城市咖啡实验室 “。

这些新兴品牌的共同特点是：精准定位、产品创新、快速迭代、灵活运营。它们的崛起，不仅丰富了市场供给，也推动了整个行业的创新发展。

四、全球与中国咖啡市场对比：增长引擎与发展差异

4.1 市场规模与增速对比：中国成为全球增长新引擎

从全球视角看，咖啡市场呈现明显的区域分化特征。欧美地区仍是全球最大的咖啡消费市场，年人均消费量超过 600 杯，市场规模占全球总量的 60% 以上。但由于市场趋于饱和，增速明显放缓，2024 年北美消费量同比增长 2.1%，欧洲增长 1.8%。

相比之下，中国咖啡市场展现出惊人的增长潜力。2024 年中国咖啡消费量达 200 万吨，同比增长 12%，一线及二线城市的咖啡渗透率已从 2019 年的 30% 提升至 2024 年的50%。更重要的是，中国咖啡市场的年复合增长率达到 15%-20%，远超全球 2% 的平均增速。

这种增长差异的背后，是发展阶段的不同。欧美市场已经进入成熟期，增长主要来自消费升级和品类创新；而中国市场仍处于成长期，基数低、潜力大，增长主要来自消费人群扩大和消费频次提升。

4.2 消费习惯差异：从 “功能性需求” 到 “社交化体验”

不同市场的咖啡消费习惯存在显著差异。在美国，咖啡更多是一种功能性需求，消费者追求的是便捷、高效，因此便利店咖啡、速溶咖啡占据重要份额。在欧洲，咖啡文化更加深厚，咖啡馆是社交生活的重要组成部分，消费者更注重品质和体验。

中国消费者的咖啡消费呈现出独特的演变轨迹。早期，咖啡被视为 “舶来品”、”小资象征”，消费场景主要是商务洽谈、朋友聚会。随着咖啡文化的普及，咖啡逐渐从 “社交需求” 转向 “功能需求”，成为都市白领的 “续命水”。同时，中国消费者又赋予了咖啡更多文化内涵和社交属性，如 “咖啡探店” 成为一种生活方式，咖啡馆成为拍照打卡的场所。

这种消费习惯的差异，决定了不同市场的产品策略和商业模式。欧美市场更适合标准化、规模化的连锁品牌；中国市场则需要更多元化、更具文化属性的品牌定位。

4.3 竞争格局差异：成熟市场的稳定与新兴市场的剧变

全球主要咖啡市场的竞争格局呈现不同特征。在美国，市场格局相对稳定，星巴克、Dunkin’ Donuts 等传统巨头占据主导地位，新兴品牌很难撼动其地位。在欧洲，市场更加分散，独立咖啡馆占据重要地位，连锁品牌的市场份额相对较低。

中国市场则呈现出高度动态的竞争格局。短短几年间，市场主导者从星巴克变成瑞幸，新品牌层出不穷，商业模式不断创新。这种剧变的背后，是中国市场的不成熟性和巨大潜力。一方面，消费者对咖啡品牌的忠诚度不高，容易被新品牌吸引；另一方面，市场空间巨大，为新进入者提供了机会。

更重要的是，中国市场的竞争已经从单纯的产品竞争升级为模式竞争、生态竞争。瑞幸的成功不仅在于产品和价格，更在于其构建的数字化生态系统。这种竞争维度的升级，对所有参与者都提出了更高要求。

五、行业发展驱动因素分析：多重力量推动市场变革

5.1 经济发展与城市化进程：消费升级的基础动力

中国咖啡市场的快速发展，根本动力来自于经济增长和城市化进程。数据显示，近五年中国 GDP 年均增长率近 10%，而咖啡消费总额的年均增长率超过 20%。这种 “超线性增长” 表明，咖啡消费的增长速度远超经济增长速度，反映出消费升级的趋势。

城市化进程为咖啡消费提供了场景支撑。城市生活节奏快、工作压力大，咖啡成为都市人群的生活必需品。同时，城市商业环境发达，咖啡馆、写字楼、商场等场所为咖啡消费提供了丰富场景。数据显示，中国咖啡消费主要集中在一二线城市，这些城市的咖啡消费频次和场景渗透率均领先于全国平均水平。

中产阶级的壮大是咖啡消费增长的核心驱动力。随着收入水平提升，消费者有能力也愿意为高品质咖啡买单。同时，中产阶级对生活品质的追求，推动了精品咖啡、第三空间等消费需求的增长。

5.2 年轻消费群体崛起：消费观念的代际变革

年轻消费者（90 后、00 后）的崛起，正在重塑中国咖啡市场格局。这一代人成长于物质丰富的时代，对咖啡的接受度高，消费观念更加个性化、多元化、网络化。

从消费特征看，年轻消费者呈现几个显著特点：一是追求性价比，愿意尝试新品牌，对价格敏感但不放弃品质要求；二是重视社交属性，咖啡不仅是饮品，更是社交工具和生活方式的体现；三是偏好创新产品，对新口味、新形式的咖啡接受度高，如生椰拿铁、燕麦奶咖啡等创新产品主要由年轻消费者推动流行。

年轻消费者的影响力还体现在传播方式上。他们善于利用社交媒体分享消费体验，”咖啡探店”、”新品测评” 等内容在小红书、抖音等平台广泛传播，成为咖啡品牌营销的重要渠道。

5.3 技术创新赋能：数字化重塑行业生态

技术创新，特别是移动互联网和数字化技术的发展，深刻改变了咖啡行业的运营模式和消费体验。

移动支付的普及彻底改变了交易方式。消费者可以通过手机完成点单、支付，大大提升了消费便利性。同时，移动支付为商家提供了数据收集和精准营销的工具，通过分析消费数据，商家可以更好地了解消费者偏好，优化产品和服务。

外卖服务的兴起拓展了消费场景。通过美团、饿了么等平台，咖啡可以送到办公室、家中，打破了传统咖啡馆的空间限制。数据显示，咖啡外卖已经成为重要的销售渠道，特别是在办公楼密集的区域，外卖咖啡占据了相当大的份额。

数字化运营提升了行业效率。从供应链管理到门店运营，从会员管理到营销推广，数字化技术贯穿咖啡行业全链条。瑞幸的成功很大程度上得益于其强大的数字化系统，通过 APP 实现了从下单到配送的全流程数字化，大幅降低了运营成本。

5.4 资本力量推动：投资热潮加速行业扩张

资本的大量涌入，是推动中国咖啡市场快速发展的重要力量。特别是 2018 年以后，随着瑞幸模式的成功，咖啡赛道成为投资热点。

从投资规模看，咖啡行业的融资事件频发，融资金额不断创新高。Manner 在 2018 年后连续获得今日资本、H Capital、淡马锡、美团龙珠、字节跳动等知名机构投资。Tims 中国在 2022 年完成 1.945 亿美元融资，红杉资本领投，腾讯增持。

资本的作用不仅是提供资金，更重要的是加速行业整合和模式创新。在资本推动下，咖啡品牌的扩张速度大大加快，从传统的 “稳扎稳打” 变成 “快速复制”。同时，资本也推动了商业模式的创新，如瑞幸的 “烧钱换市场” 模式、Manner 的 “小店快跑” 模式等。

然而，资本的过度介入也带来了风险。盲目扩张、价格战、同质化竞争等问题，都是资本驱动下的负面效应。如何在资本推动和理性发展之间找到平衡，是行业需要思考的问题。

六、”星巴克中国”出售的影响评估

6.1 对星巴克中国业务的影响：从 “掌舵者” 到 “赋能者”

星巴克出售中国业务控股权，意味着其在华战略的根本性转变。从 “完全掌控” 到 “合作共赢”，这种转变将带来多方面影响。

首先是运营模式的改变。星巴克将从 “重资产扩张” 转为 “轻资产 + 合作扩张”，不再单纯靠自建门店规模扩张，而是通过合资方式借力本土资本与运营能力。这种模式转变可以降低资本投入和运营风险，同时保持品牌影响力。

其次是决策机制的调整。博裕资本获得 60% 控股权后，将在经营决策中拥有主导权。星巴克虽然保留品牌和知识产权，但在具体运营上需要与博裕协商。这种变化可能提高决策效率，特别是在应对市场变化和本土化创新方面。

第三是市场策略的转型。双方设定了雄心勃勃的目标：将中国门店规模从目前的 8000 家拓展至20000 家。这一目标的实现，需要改变过去的 “高端定位” 策略，更多地向三四线城市下沉，推出更多高性价比产品。

从短期看，这种转变可能带来阵痛，如品牌形象调整、员工适应新管理模式等。但从长期看，如果能够成功实现本土化转型，星巴克有望在中国市场重获增长动力。

6.2 对行业竞争格局的影响：”鲶鱼效应” 引发连锁反应

星巴克 “卖身” 事件，对整个中国咖啡行业产生了深远影响，可能引发一系列连锁反应。

对本土品牌的影响是复杂的。一方面，星巴克引入本土资本后，可能变得更加 “接地气”，对瑞幸、库迪等本土品牌构成更大威胁。特别是在下沉市场，星巴克借助博裕的资源优势，可能加速扩张，与本土品牌直接竞争。另一方面，星巴克的转型也为本土品牌提供了借鉴，证明了本土化运营的重要性。

对国际品牌的影响可能是 “示范效应”。星巴克作为全球咖啡巨头，其在华策略的转变可能影响其他国际品牌的决策。未来可能有更多国际品牌选择与本土资本合作，以更好地适应中国市场。

对投资市场的影响值得关注。星巴克 40 亿美元的交易价格，为咖啡行业的估值提供了新的参考。同时，这一事件也表明，即使是行业巨头，在面对市场变革时也需要借助外部力量，这可能会刺激更多资本进入咖啡赛道，推动行业整合。

6.3 中国咖啡市场未来发展趋势：从 “量的增长” 到 “质的提升”

未来中国咖啡市场将呈现以下发展趋势：

市场规模持续扩大。预计到 2030 年，中国咖啡市场规模将超过5000 亿元，其中平价现磨咖啡占比将达 65%。人均消费量有望从目前的 16 杯提升至 30 杯以上，但仍远低于发达国家水平，增长空间巨大。

竞争格局深度调整。市场将从 “多品牌混战” 走向 “寡头竞争”，预计到 2027 年，前五大咖啡连锁品牌市场份额将从目前的 45% 提升至60%。同时，大量独立精品店将在细分市场保持活力，形成 “大而全” 与 “小而美” 并存的格局。

消费需求多元化。消费者对咖啡的需求将更加多元化，包括功能性需求（提神醒脑）、社交需求（第三空间）、文化需求（品质生活）、健康需求（低卡、植物基）等。这种多元化需求将推动产品创新和市场细分。

技术驱动创新升级。数字化、智能化技术将在咖啡行业发挥更大作用，包括智能咖啡机、无人门店、AI 推荐系统等。同时，供应链技术的进步将提高效率、降低成本，为行业发展提供支撑。

可持续发展成为必然。随着环保意识的提升，消费者对咖啡的可持续性越来越关注，包括咖啡豆的种植、包装材料、碳排放等。这将推动整个行业向绿色、低碳方向发展。

变革时代的机遇与挑战

星巴克中国股权出售是一个企业的战略选择，更是中国咖啡行业进入新时代的标志。从 1999 年星巴克进入中国，到 2025 年将控股权出售给本土资本，26 年间中国咖啡市场发生了翻天覆地的变化。

这场变革给我们带来了深刻启示。首先，市场环境瞬息万变，即使是行业巨头也需要不断调整战略。星巴克从 “霸主” 到 “挑战者” 的角色转换，提醒所有企业必须保持危机意识，不断创新求变。

其次，本土化是成功的关键。瑞幸、Manner 等本土品牌的崛起，证明了深入理解本土消费者需求、采用适合本土市场的商业模式的重要性。星巴克选择引入博裕资本，也是认识到了本土化的必要性。

第三，创新是发展的动力。从瑞幸的新零售模式，到 Manner 的平价精品定位，再到 M Stand 的生活方式创新，创新始终是推动行业发展的核心力量。只有不断创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

第四，理性发展是长久之计。资本的推动加速了行业发展，但也带来了泡沫和风险。如何在快速扩张和稳健经营之间找到平衡，是所有企业需要思考的问题。

中国咖啡市场仍有巨大发展潜力。但这个市场已经告别了 “野蛮生长” 的时代，进入了 “精耕细作” 的新阶段。对于行业参与者而言，这既是机遇也是挑战。只有那些真正理解消费者需求、具备创新能力、拥有可持续发展理念的企业，才能在这个变革时代获得成功。

也许，星巴克中国咖啡市场的故事才刚刚开始。在这个充满机遇与挑战的时代，让我们期待更多精彩的商业故事，见证中国咖啡行业走向成熟、走向世界的辉煌历程。

星巴克的未来，你怎么看？